In molte storie aziendali arriva prima o poi il momento in cui qualcuno pronuncia una frase che segna l’inizio di un nuovo percorso: “Dobbiamo fare il Modello Organizzativo”.
Può essere il commercialista di fiducia, il collegio sindacale oppure lo stesso imprenditore, che desidera costruire per la propria organizzazione un sistema più solido e strutturato di gestione aziendale. Si decide quindi di formalizzare il MOG, il Modello di Organizzazione e Gestione.
Tutti pronti ai blocchi di partenza: responsabili aziendali, consulenti esperti di compliance, riunioni operative per capire da dove iniziare. Dopo qualche mese, però, il progetto rallenta. In alcuni casi si ferma del tutto. In altri si arriva alla produzione di un insieme di procedure che le persone in azienda leggono chiedendosi, con una certa perplessità: “E quindi, cosa dobbiamo fare?”
L’errore che spesso si commette quando si parla di compliance aziendale è partire dalla struttura della norma invece che dall’azienda. Si costruiscono procedure e documenti che rispondono puntualmente ai requisiti normativi e, solo alla fine, ci si accorge che gli strumenti prodotti non parlano la lingua di chi lavora in azienda.
Un modello organizzativo costruito partendo dalla norma può essere formalmente corretto, ma solo un modello costruito partendo dai processi può essere davvero applicato.
Per chi è abituato a “fare”, quelle procedure diventano facilmente l’ennesimo passaggio burocratico da seguire, senza un reale valore operativo.
Certo, ad un Ente Terzo o ad un’Autorità di controllo si può presentare uno strumento formalmente corretto e perfettamente leggibile per chi conosce le norme. Ma il punto centrale rimane un altro: un modello organizzativo, per funzionare davvero, non deve soltanto essere adottato sulla carta. Deve essere anche efficacemente applicato, perché solo così può contribuire alla tutela dell’azienda.
E se provassimo a cambiare prospettiva?
Invece di partire dalla norma, partiamo dai processi e dal “chi fa cosa”. Prima di qualsiasi attività di compliance è necessario imparare a mappare i processi aziendali, cioè quell’insieme di attività tra loro correlate che trasformano elementi in input in risultati concreti.
Questo significa comprendere innanzitutto quali sono i processi gestionali o strategici, quelli condotti dal top management per indirizzare l’azienda e mettere a disposizione le risorse necessarie. Significa poi identificare i processi primari, che generano il risultato operativo dell’organizzazione. Infine, significa individuare i processi di supporto, come le risorse umane o l’amministrazione, che permettono ai processi primari di funzionare in modo efficace.
Per ciascun processo occorre poi scomporre le attività elementari che lo compongono e comprenderne le relazioni. In questo lavoro possono essere molto utili strumenti consolidati come i Process Frameworks di APQC, che aiutano a individuare in modo strutturato le attività che compongono i processi aziendali, oppure le tecniche BPMN, che consentono di rappresentare i processi in modo chiaro e comprensibile.
Si tratta di un lavoro articolato e non banale, ma capace di restituire un risultato prezioso: una mappatura chiara e condivisa di come l’azienda funziona realmente.
Partendo da questa base diventa possibile individuare, anche in termini di compliance aziendale, i processi e le attività che generano rischi oppure opportunità. Questi elementi possono essere valutati alla luce dei controlli organizzativi già presenti in azienda e migliorati, laddove necessario, attraverso l’introduzione di nuovi controlli.
In questo modo anche le procedure formalizzate, cioè le modalità con cui vengono regolati i processi aziendali, nascono direttamente dall’operatività reale dell’organizzazione. I principi di compliance normativa si innestano così nei processi che le persone svolgono ogni giorno.
Il risultato è molto diverso.
L’azienda non si trova più davanti a un insieme di regole astratte, ma a procedure che descrivono attività che le persone riconoscono, controllano e svolgono già nel proprio lavoro quotidiano. Il Modello organizzativo diventa quindi uno strumento che accompagna l’operatività dell’azienda, invece di sovrapporsi ad essa.
Ragionare in questo modo significa smettere di costruire sistemi “per norme” o “a silos” e utilizzare invece la chiave dei processi aziendali per integrare, all’interno delle attività operative, le diverse disposizioni normative.
È un lavoro che richiede competenze multidisciplinari, giuridiche, organizzative ed economico finanziarie, ma che consente di costruire modelli organizzativi che parlano davvero la lingua dell’azienda. Modelli capaci di adattarsi alle evoluzioni dell’organizzazione e alle trasformazioni del quadro normativo.
Non a caso tutte le principali norme internazionali sui sistemi di gestione, così come le Linee Guida sui Modelli 231, promuovono oggi con decisione un orientamento ai processi nella costruzione dei modelli organizzativi.
Gli strumenti per farlo esistono. Le metodologie anche.
La vera differenza sta nella scelta da cui si decide di partire: dalla norma oppure dall’azienda.