Ciò che un’organizzazione sceglie di non vedere racconta molto di ciò che decide di essere.
Per molti il mobbing ha ancora il volto di Fantozzi, il personaggio creato da Paolo Villaggio. Il superiore autoritario, le umiliazioni pubbliche, la caricatura di rapporti di potere esasperati. Una rappresentazione volutamente grottesca che, proprio perché riconoscibile, ha contribuito a definire l’immaginario collettivo del mobbing.
Le caricature, però, funzionano perché esasperano alcuni tratti della realtà. Rendono immediatamente visibile ciò che vogliono raccontare. Ma, mentre illuminano un volto del fenomeno, inevitabilmente ne lasciano un altro nell’ombra.
Negli anni Novanta, all’ILVA di Taranto, alcuni lavoratori furono trasferiti nella Palazzina LAF. Una vicenda che il film Palazzina Laf, scritto, diretto e interpretato da Michele Riondino, ha restituito all’attenzione del pubblico.
Continuavano a timbrare il cartellino. Continuavano a ricevere lo stipendio. Formalmente erano ancora dipendenti dell’azienda. Ma avevano smesso di avere un ruolo. Non un’attività da portare a termine, o una decisione da prendere. Le giornate trascorrevano nell’attesa della loro fine.
Non c’erano urla. Non c’erano umiliazioni pubbliche. Non c’era una scena da raccontare. Eppure, proprio in quel silenzio, prendeva forma una delle espressioni più profonde dell’esclusione organizzativa. Perché si può allontanare una persona senza licenziarla. Si può svuotarne il ruolo senza modificare immediatamente la presenza. La si può incontrare ogni giorno, senza riconoscerla più.
Non sorprende, allora, che il mobbing continui ancora oggi a sfuggire a una definizione univoca. Nel nostro ordinamento non esiste un autonomo reato di mobbing perché raramente coincide con un singolo comportamento. Forse è anche per questo che non esistono statistiche ufficiali nazionali dedicate al fenomeno. Un trasferimento può essere legittimo. Un cambio mansione può esserlo. Anche l’esclusione da un progetto può trovare una giustificazione organizzativa. Ci sono immagini che, osservate da vicino, sembrano soltanto un insieme di punti. È solo facendo un passo indietro che il disegno diventa riconoscibile. Così accade anche nelle organizzazioni: sono le singole decisioni a raccontare ciò che è accaduto, ma è il loro insieme a rivelare ciò che stava realmente accadendo.
Qual è il contrario dell’invisibilità?
Non è la visibilità.
È il riconoscimento.
Riconoscere una persona non significa metterla al centro dell’attenzione. Significa sapere che il suo contributo continua ad avere valore. Che la sua competenza continua ad avere valore. Che il suo lavoro occupa ancora un posto all’interno di un progetto comune.
Al lavoro si trascorre una parte importante della propria vita. Non soltanto per produrre, ma per imparare, costruire relazioni, assumere responsabilità e contribuire a qualcosa che esiste anche grazie al proprio lavoro.
Per questo le decisioni di un’organizzazione distribuiscono molto più di obiettivi e responsabilità. Distribuiscono opportunità di contribuire, di crescere, di sentirsi parte di un progetto comune.
Distribuiscono anche qualcosa di molto più fragile.
Il riconoscimento.
Perché ciò che un’organizzazione sceglie di vedere racconta la sua strategia.
Ma ciò che sceglie di non vedere racconta molto di ciò che decide di essere.