Dentro un alveare, un’ape comincia a danzare.
Si muove sul favo seguendo un percorso che ricorda un otto. Nel tratto centrale avanza facendo oscillare l’addome, poi torna indietro e ripete la sequenza. È la waggle dance, uno dei sistemi di comunicazione più sorprendenti del mondo animale.
Attraverso questa danza, un’ape che ha trovato del cibo può comunicare alle compagne dove cercarlo. L’angolazione del movimento rispetto alla verticale del favo indica la direzione rispetto al sole, mentre la durata della fase oscillante fornisce informazioni sulla distanza.
Ma la danza non è l’unico modo in cui un’ape conosce il territorio. Chi ha già effettuato voli di raccolta possiede una memoria dei luoghi visitati e delle risorse trovate.
Che cosa succede quando queste due fonti di informazione non coincidono?
Nel 2008, Christoph Grüter e i suoi colleghi hanno studiato proprio questo conflitto nelle api mellifere. Hanno osservato api che conoscevano già la posizione di una fonte di cibo e che, nell’alveare, potevano incontrare compagne impegnate in una danza riferita a una fonte situata altrove, ma associata a un odore floreale familiare.
Le api si trovavano così davanti a due indicazioni differenti: la propria esperienza suggeriva una direzione, mentre la danza ne comunicava un’altra.
Il risultato è sorprendente: nel 93% dei casi considerati, le api hanno utilizzato l’informazione spaziale acquisita attraverso la propria esperienza, anziché quella comunicata dalla danza. Alcune avevano seguito la compagna danzante per almeno cinque sequenze complete. Avevano quindi avuto l’opportunità di ricevere il messaggio, ma una volta uscite dall’alveare avevano privilegiato ciò che già conoscevano.
Questo non significa che le api non si fidino delle compagne. Lo studio mostra piuttosto che le informazioni ricevute possono entrare in competizione con l’esperienza precedente.
La comunicazione era avvenuta, ma non aveva prodotto il comportamento atteso.
Anche nelle organizzazioni le indicazioni vengono interpretate alla luce dell’esperienza. Le persone non ascoltano soltanto ciò che viene detto, ma osservano cosa accade quando qualcuno segue quelle indicazioni. Pensiamo a un responsabile che incoraggia l’autonomia, ma poi contesta le decisioni prese senza consultarlo. Oppure chiede di segnalare tempestivamente i problemi, salvo reagire con irritazione quando qualcuno lo fa. Una priorità cambia, un accordo viene rimesso in discussione, una richiesta viene interpretata diversamente a seconda del momento. Singolarmente, questi episodi possono avere spiegazioni ragionevoli. Ma quando le contraddizioni diventano frequenti e le persone non riescono più a comprenderne le ragioni, il problema cambia natura. Non si tratta più soltanto di ricevere indicazioni poco chiare. Si comincia a lavorare cercando continuamente di prevedere come verranno interpretate le proprie azioni. Prima di decidere, bisogna valutare la possibile reazione del responsabile. Prima di comunicare una difficoltà, chiedersi se sia opportuno farlo. Prima di seguire un’indicazione, cercare di capire se rischi di essere smentita poco dopo. Anche le decisioni più semplici richiedono valutazioni aggiuntive. E quando le regole sembrano cambiare continuamente, nemmeno l’esperienza offre più un riferimento sicuro: ciò che ieri era considerato corretto oggi potrebbe non esserlo, senza che sia chiaro perché.
È un lavoro mentale che si aggiunge al lavoro vero e proprio, senza contribuire direttamente al risultato.
Una parte delle energie viene assorbita dal tentativo di evitare conseguenze imprevedibili. Quando questa condizione si ripete nel tempo, può diventare logorante: la persona non affronta più soltanto singoli episodi di incertezza, ma arriva ad aspettarseli, mantenendo un atteggiamento di cautela anche nelle situazioni ordinarie.
Una meta-analisi pubblicata nel giugno 2026 sul Journal of Vocational Behavior ha esaminato 515 studi, 588 campioni e 787.959 partecipanti, confrontando tre fattori di stress lavorativo: sovraccarico di ruolo, conflitto di ruolo e ambiguità di ruolo. Il sovraccarico riguarda richieste eccessive rispetto alle risorse disponibili; il conflitto nasce da aspettative incompatibili; l’ambiguità dalla difficoltà di comprendere responsabilità, obiettivi e criteri di valutazione. Tra queste condizioni, l’ambiguità è risultata complessivamente la più dannosa per molti degli esiti individuali e organizzativi considerati.
È un risultato che mette in discussione un’idea diffusa: che lo stress dipenda soprattutto da quanto lavoro abbiamo.
A volte il problema non è avere troppo da fare. È dover spendere troppe energie per capire come farlo senza sbagliare, anche quando le indicazioni disponibili non permettono di stabilirlo con chiarezza.
La ricerca organizzativa studia anche la cosiddetta integrità comportamentale: la coerenza percepita tra ciò che un responsabile dichiara e ciò che effettivamente fa. Le contraddizioni ripetute possono incidere sulla fiducia e sul modo in cui le persone collaborano e prendono decisioni. Quando l’incertezza coinvolge più persone, i suoi effetti possono propagarsi. Chi chiede continue conferme rallenta il lavoro altrui; chi teme una reazione negativa può evitare di segnalare un problema; chi riceve indicazioni ambigue rischia di trasmetterle ad altri senza chiarirle.
L’incertezza di una persona diventa parte dell’ambiente di lavoro delle altre.
La direzione può allora interpretare questi comportamenti come mancanza di autonomia e reagire aumentando i controlli, alimentando involontariamente la difficoltà che vorrebbe risolvere. È così che l’ambiguità può diventare una fonte di stress sistemico: una pressione che non dipende più soltanto dalle richieste individuali, ma dal modo in cui l’organizzazione comunica, decide e reagisce.
Essere coerenti non significa non cambiare mai idea. Significa rendere comprensibili le ragioni dei cambiamenti e mantenere criteri riconoscibili, affinché le persone possano orientarsi anche quando le circostanze cambiano.
Torniamo all’alveare. Le api avevano osservato la danza, ma avevano seguito la strada che conoscevano.
Mi chiedo allora se, quando in un’organizzazione le persone smettono di seguire le indicazioni, non dovremmo domandarci che cosa abbiano imparato osservandoci agire. E soprattutto, quante energie stiano consumando ogni giorno nel tentativo di conciliare ciò che diciamo con ciò che facciamo.