Io canto.
Da tanti anni ormai. Ho studiato a lungo e sono stata fortunata perché ho avuto, e ancora ho, la possibilità di lavorare con fior fior di professionisti.
Tra questi ho lavorato diverse volte con Valter Sivilotti, compositore e direttore di orchestra di fama internazionale. E quando, prima delle esibizioni, io o le altre colleghe cantanti, esprimevamo il nostro grande timore (se non addirittura panico) di condividere il palco con nomi noti del panorama musicale italiano, lui ci diceva: “Pensa questo: la cosa peggiore che può succedere è che tu muoia”. E questo rimetteva tutto nella corretta prospettiva.
Capisci che è importante arrivare preparati, stare concentrati, fare del proprio meglio, ma capisci anche che l’errore è concesso, se non addirittura inevitabile. Esperienza, impegno, serietà e professionalità non vengono cancellati da uno sbaglio, ma sono ciò che ti aiuta a rimediare all’errore e ad imparare da esso. Capisci che a volte, la paura di sbagliare e l’ansia che questa genera compromettono la memoria di lavoro rendendo difficile pensare lucidamente e performare al meglio.
Capisci che all’errore c’è rimedio e che questo vale anche fuori da un palco, in tutti i settori, anche in azienda.
LA GESTIONE DELL’ERRORE.
Anche la gestione dell’errore può avere un approccio sistemico, suddivisa in due fasi: la risoluzione immediata (reattiva) e la prevenzione futura (proattiva), che in un linguaggio da 9001 corrispondono al trattamento e all’azione correttiva.
È ovvio però, che per fare in modo che l’errore sia gestito, l’errore deve emergere.
Il modo in cui un’azienda reagisce all’errore delinea il confine tra una cultura dell’apprendimento (basata sulla sicurezza psicologica) e una cultura della colpa (tossica e punitiva).
Le statistiche emerse dalle ricerche di istituti come la Harvard Business School, Google, lo SHRM (Society for Human Resource Management) e studi sulla cybersicurezza mostrano dati emblematici su questa spaccatura.
Nelle organizzazioni in cui l’errore viene punito o giudicato severamente, i dipendenti tendono a nascondere gli sbagli per paura di ripercussioni sulla carriera. Questo non elimina gli errori, ma li rende invisibili finché non è troppo tardi.
Secondo lo studio “Psychology of Human Error” condotto dalla Stanford University e Tessian, l’88% dei data breach aziendali è causato da errori umani. Tuttavia, lo studio evidenzia che i dipendenti si rifiutano di ammettere i propri errori se sanno che l’organizzazione li giudicherà severamente.
Un sondaggio globale di Dynamic Markets ha rivelato che 1 dipendente su 6 mente attivamente per coprire un errore commesso sul lavoro a causa del timore di sanzioni o umiliazioni.
Il report dello SHRM (The High Cost of a Toxic Workplace Culture) stima che una cultura aziendale punitiva e tossica sia costata alle sole aziende americane oltre 223 miliardi di dollari in 5 anni a causa del turnover volontario: 1 dipendente su 5 lascia il lavoro a causa della cultura aziendale. La tossicità culturale è 10 volte più predittiva delle dimissioni rispetto al livello di retribuzione.
Le aziende che invece adottano pratiche come i blameless post-mortem (analisi dell’errore senza cercare colpevoli) considerano il fallimento come una fonte gratuita di dati per migliorare il sistema.
Nel celebre studio interno di Google durato due anni (Project Aristotle), la sicurezza psicologica (definita come la certezza di non essere puniti o umiliati se si ammette un errore o si rischia) è risultata il fattore numero uno per decretare il successo di un team.
I dati raccolti da Careertrainer.ai indicano che le aziende con un’elevata sicurezza psicologica e una sana gestione dell’errore sono 5 volte più propense a mostrare alte performance di team e hanno tassi di turnover del personale inferiori del 25% rispetto alla media. Inoltre, i dipendenti che si sentono liberi di esprimersi e sbagliare sono 3.5 volte più motivati e ingaggiati.
I dati analizzati nei contesti DevOps e ingegneristici dimostrano che le aziende con una cultura orientata all’apprendimento subiscono meno blocchi dei sistemi (outages) e risolvono gli incidenti tecnici molto più rapidamente, perché le informazioni sul problema circolano liberamente senza il timore di “finire nei guai”.
Esiste inoltre un filone di ricerca specifico, chiamato Error Management Culture, che studia proprio come le persone collaborano nella gestione degli errori. Esistono diversi metodi strutturati di risoluzione collaborativa degli errori, alcuni nati nell’industria, altri nella sanità, nell’aviazione e nello sviluppo software.
Questo perché un errore può essere individuale, ma la capacità di affrontarlo è collettiva.
Il cuore della questione, dunque, è squisitamente umano. In fondo, che si tratti di un palcoscenico o della sala riunioni di una multinazionale, le dinamiche umane non cambiano.
Creare un ambiente basato sulla sicurezza psicologica non significa giustificare la mediocrità, ma liberare il potenziale. Perché un team che non ha paura di sbagliare è un team che osa, che innova e che, quando cade, si rialza prima degli altri.
Come leader, la prossima volta che un tuo collaboratore commette un errore, prova a ricordargli che la terra non smetterà di girare. Aiutalo a rimediare, analizza il sistema e poi digli, semplicemente: “Fai un bel respiro. E adesso, torna a cantare”.